Raum für Austausch – über Normen hinaus

Marco Junk, Geschäftsführer des Deutschen Vergabenetzwerks (DVNW), eröffnete die Veranstaltung augenzwinkernd als „Tagung für Genießer“ – mit bewusst kleinerer Runde, viel Raum für Austausch und vertiefende Gespräche. Man wolle über den juristischen Tellerrand hinausblicken, den Menschen in den Mittelpunkt stellen und neben Normen auch Haltungen, Rollenverständnisse und Organisationskulturen diskutieren.

Prof. Dr. Hermann Hill griff diesen Impuls auf: Wenn hier von „Kultur“ gesprochen werde, dann nicht im Sinne von Theater oder Film, sondern von dem, was eine Organisation prägt, „wenn niemand hinschaut“. Wie wird zusammengearbeitet? Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie gehen Führungskräfte mit Verantwortung um? Hill zitierte Peter Drucker: „Culture eats strategy for breakfast“ – und stellte damit die Leitfrage des Tages in den Raum: Was nützen gute Strukturen, wenn die Kultur sie nicht trägt?

Politischer Auftakt mit Tiefenschärfe: Ralph Brinkhaus über Staatsmodernisierung

Ralph Brinkhaus, Bundestagsabgeordneter und langjähriger Mitgestalter bei Staatsmodernisierung und öffentlicher Beschaffung, betrat die Bühne mit frischen Eindrücken aus den Koalitionsverhandlungen. In Details konnte er sich noch nicht äußern, aber eine Botschaft war klar: Das Sondervermögen ist beschlossen – nun werde massiv investiert. Das birgt große Chancen, aber auch große Verantwortung für die öffentliche Beschaffung. Jetzt komme es darauf an, wie das Geld ausgegeben werde – ob Vergabeverfahren effizient, zielgerichtet und strategisch klug gestaltet seien. Es brauche Planungs- und Genehmigungsbeschleunigung ebenso wie eine mutige Reform der Beschaffung.

Brinkhaus machte deutlich: Das Thema ist längst kein Nischenthema mehr. Um die Dimension zu veranschaulichen, nannte er eine beispielhafte Rechnung: Bei einem jährlichen Beschaffungsvolumen von 350 Milliarden Euro könnten bereits geringe Effizienzgewinne – etwa zehn Prozent – theoretisch bis zu 35 Milliarden Euro jährlich einsparen. Eine Zahl, die zeigt, welches Potenzial in strategischer Beschaffung steckt.

Doch was braucht es konkret? Vergabeziele müssten neu ausgerichtet werden. Korruptionsprävention bleibe wichtig, dürfe aber nicht das alleinige Ziel sein – ebenso wenig wie eine Vielzahl vergabefremder Kriterien. Im Fokus müsse eine konsequente Kosten- und Lebenszyklusbetrachtung stehen.

Zugleich dürfe Beschaffung nicht rein juristisch gedacht werden. Es brauche interdisziplinäre Teams mit Blick für Bedarf, Anwendung und Wirkung. Dazu gehöre auch eine Verwaltungskultur, die Vertrauen schenkt und Fehler zulässt. Kulturwandel beginne in der Führung: „Die Treppe wird von oben gekehrt“, so Brinkhaus. Wer Wandel wolle, müsse ihn auch selbst vorleben. Im Mittelpunkt steht für ihn ein klarer Grundsatz: Öffentliche Vergabe muss sich an den Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger orientieren – nicht an den Routinen der Verwaltung. Nur dann erfüllt sie ihren Zweck.

Brinkhaus zeigte sich zuversichtlich, dass zentrale dieser Punkte Eingang in den Koalitionsvertrag finden. Klar sei: Was jetzt formuliert werde, müsse auch umgesetzt werden. „Nie gab es ein besseres Momentum, das Vergaberecht zu verändern und zu verbessern“, so seine Aussage zum Abschluss – ein klarer Appell, den Moment zu nutzen.

Podiumsdiskussion: Wandel braucht Raum – und Führung, die ihn zulässt

Im Anschluss folgte eine Podiumsdiskussion zur Frage, wie sich die Arbeitswelt in der öffentlichen Verwaltung im Zuge des Kulturwandels verändert – und welche Rolle Personalentwicklung dabei spielt. Krankheitsbedingt übernahm Kai Becker, Director Public Services bei der Hays AG, kurzfristig für Susanne Bruch, Gründerin der Work Forward GmbH.

Den Auftakt machte Norbert Wilken, Leiter des Amts für Innovation Zentrale Services in Duisburg, der an Transformationsprozessen in der Stadtverwaltung mitwirkt. Er berichtete von konkreten Maßnahmen wie dem „Kulturcafé“, bei dem sich Mitarbeitende alle sechs Wochen offen austauschen – nicht zum Selbstzweck, sondern um tragfähige Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln. Erste Erfolge seien sichtbar: Wo früher regelmäßig Konfliktgespräche nötig waren, herrsche heute ein ehrlicher, konstruktiver Umgang – auch unter Führungskräften. Veränderung, so Wilken, brauche Zeit und gemeinsame Verantwortung.

Dass Transformation nicht per Dienstanweisung verordnet, sondern gestört werden müsse, betonte Rena Wißmeier (KGSt): Systeme ließen sich nicht direkt steuern – wohl aber durch gezielte Irritation in Bewegung bringen. Eine offene, vertikale Kommunikation könne helfen, Entscheidungen nachvollziehbarer und Veränderung transparenter zu gestalten.

Prof. Dr. Hermann Hill warf die Frage auf, wie neue Mitarbeitende zum Mitgestalten ermutigt werden können – in oft risikoaversen Strukturen. Die Antwort des Panels war klar: Experimentieren statt kontrollieren, gemeinsame Verständigung statt Vorschriften. Entscheidend sei ein Führungsverständnis, das psychologische Sicherheit schafft und zeigt: Experimente sind erlaubt – und erwünscht.

Kai Becker griff auf Erkenntnisse aus einer jährlichen Hays-Studie zurück: Für Führungskräfte ist Mitarbeiterbindung zentral – Mitarbeitenden hingegen ist die gelebte Unternehmenskultur am wichtigsten. Kultur entstehe nicht durch Strategiepapiere, sondern durch Haltung, Kommunikation – und ein Führungsverständnis, das Teil des Teams ist. Es brauche Rückhalt und echtes Interesse an Entwicklung. Menschen müssten einander befähigen – nicht verwalten.

Wißmeier brachte es zum Schluss auf den Punkt: Wer Wandel will, muss Räume für Selbstwirksamkeit, Begeisterung und Mitgestaltung schaffen – und das Team dort abholen, wo es steht. Gerade weil viele im öffentlichen Dienst lange bleiben, lohne es sich zu fragen: Wer bringt welche Stärken mit – und wie nutzen wir sie besser gemeinsam?

Kommunale Perspektiven: Zwischen Investitionsstau und Personallücke

Nach der Kaffeepause rückte die kommunale Perspektive in den Fokus. Bernd Düsterdiek, Deutscher Städte- und Gemeindebund, knüpfte an Brinkhaus‘ Impulse an – und zeichnete ein realistisches Bild der kommunalen Ausgangslage. Der Investitionsrückstand beträgt rund 186 Milliarden Euro, viele Kommunen verwalten nur noch den Mangel. Gleichzeitig stehen sie vor einem massiven Personalumbruch: Rund 540.000 Beschäftigte, etwa 30 Prozent des kommunalen Personals, scheiden bis 2035 aus.

Düsterdiek warnte vor einem Rückfall in alte Muster: Die staatliche Investitionsquote sei im europäischen Vergleich ohnehin niedrig. Das angekündigte Sondervermögen von 100 Milliarden Euro für Kommunen und Länder dürfe nicht in neuer Förderbürokratie versickern. Entscheidend sei, dass die Mittel wirklich bei den Kommunen ankommen. Selbst auf zwölf Jahre verteilt seien das nur 8,3 Milliarden Euro pro Jahr – angesichts der Lücken kaum mehr als ein Tropfen auf den heißen Stein. Was es nun brauche? Klare Prioritäten in enger Abstimmung mit Ländern und Kommunen, keine zusätzlichen Förderkulissen – und ein Vergaberecht, das in der Praxis funktioniert. Planung, Genehmigung und Vergabe müssten entschlackt werden.

Ein Blick in das erste Sondierungspapier der künftigen Regierungskoalition zeige bereits, wohin die Reise gehen könnte: Leitmärkte für klimaneutrale Produkte sollen gezielt gefördert werden – vergaberechtliche Vorgaben dafür dürften allerdings weiter ausgebaut werden. Aus kommunaler Sicht sieht Düsterdiek diese Entwicklung kritisch: Statt neuer Vorgaben brauche es endlich Entlastung. Auch das Impulspapier des BMWK zur Weiterentwicklung des Vergaberechts enthalte zwar wichtige Ansätze – etwa zur Vereinheitlichung und Digitalisierung – bringe jedoch zugleich die Gefahr weiterer Komplexität, insbesondere durch zusätzliche Anforderungen in puncto Nachhaltigkeit, Sicherheit und Innovation.

Darüber hinaus warf Düsterdiek einen Blick auf die laufende EU-Vergaberechtsnovelle: Die Kommission strebt mehr Transparenz, stärkere Beteiligung von Start-ups und KMU sowie mehr Umwelt- und Sozialkriterien an. Aus kommunaler Sicht sei jedoch klar: Statt zusätzlicher ESG-Vorgaben brauche es eine klare Definition der Binnenmarktrelevanz, rechtssichere Regeln für öffentlich-öffentliche Zusammenarbeit und höhere Schwellenwerte – und nicht nur Fokus auf KMU, sondern auch auf kleine und mittlere Auftraggeber.

Workshops: Tiefer eintauchen, gemeinsam weiterdenken

Nach der Mittagspause tauchten die Teilnehmenden in drei parallel laufende Workshops ein – jeweils mit einem eigenen thematischen Fokus, aber einem gemeinsamen Ziel: die öffentliche Beschaffung weiterzudenken.

Im Workshop „Schweigen ist Silber – Die Kunst des konstruktiven Dialogs“ lag der Schwerpunkt auf der Kommunikation rund um das Vergabeverfahren. Tarik Karrakchou (BearingPoint GmbH) und Katrin Nasner (IT-Dienstleistungszentrum Berlin) diskutierten mit den Teilnehmenden, wie ein offener, ehrlicher Austausch vor, während und nach dem Verfahren nicht nur Missverständnisse vermeidet, sondern die Effizienz und Qualität öffentlicher Beschaffung insgesamt steigern kann. 

Ganz im Zeichen der Zukunftsgestaltung stand der Workshop „Mit innovativer Auftragsvergabe zu innovativen Lösungen“. Henrik-Christian Baumann (KPMG Law), Franziska Holler (Institut für den öffentlichen Sektor e.V.) und Marvin Klother (Polyteia GmbH) machten deutlich: Wer mutig neue Wege beschreitet, kann mit Start-ups und innovativen Anbietern echten Mehrwert schaffen. Dabei wurde auch thematisiert, welche Hürden es aktuell noch gibt – und wie man sie überwindet.

Im dritten Workshop „Abbau von Bürokratie im Vergaberecht – Zielbild, Phrase und Paradoxon“ luden Sebastian Schnitzler (Deloitte Legal) und Jan-Pieer Reinstorf (Freie und Hansestadt Hamburg) zu einer kritischen Reflexion ein. Was verstehen wir eigentlich unter „Bürokratie“ – und was genau soll abgebaut werden? Anhand konkreter Beispiele wurde deutlich, wie komplex das vermeintlich einfache Ziel „Bürokratieabbau“ in der Praxis ist. Der Workshop war offen konzipiert, bot Raum für Debatte, Perspektivwechsel und neue Impulse.

Vergabe als Veränderungshebel: Innovationsprozesse in der Praxis

Am Nachmittag ging es weiter mit Impulsen zur Innovationsbeschaffung und einer tiefergehenden Auseinandersetzung mit Fehlern und den darauffolgenden Sanktionen. Wie Vergabe zum Hebel für Wandel werden kann, zeigte Paulo Kalkhake, Leiter von GovTecHH in der Hamburger Senatskanzlei. Unter dem Titel „Hamburgs Experimentierklausel – Vom Vergabe- zum Changeinstrument?“ stellte er vor, wie die Hansestadt Innovationsbeschaffung strategisch denkt – und durch gezielte Strukturen wie die Venture Client Unit GovTecHH aktiv gestaltet.

Ein Beispiel aus der Praxis: Gemeinsam mit dem Start-up SUMM wurde eine KI-gestützte Lösung zur Übersetzung in Leichte Sprache pilotiert – und in nur 14 Wochen erfolgreich in das städtische CMS integriert. Möglich wurde dies auch durch die Hamburger Experimentierklausel, die seit Januar 2024 eine schnellere Erprobung innovativer Technologien erlaubt.

Kalkhake betonte jedoch auch die Hürden: Noch immer blieben viele rechtliche Spielräume ungenutzt – aus Unsicherheit, fehlendem Wissen oder mangelndem Mut. Umso wichtiger seien kontinuierliche Markterkundung, interner Wissensaufbau und eine Verwaltungskultur, die den Fokus auf Problemlösungen statt Technikverliebtheit legt. Klar wurde: Wer echte Innovation will, muss nicht nur neue Regeln schaffen – sondern auch neue Haltung.

Sprungbereit? Wie Kultur Vergabe beeinflusst

Wie sehr Innovation eine Frage der Haltung ist, zeigte Eva Vogt von der Bundesagentur für Sprunginnovationen (SprinD). Unter dem Titel „Vergabe für Innovationen – (Noch) eine Frage der Kultur“ machte sie deutlich: Wer echte Neuerungen ermöglichen will, braucht mehr als rechtliche Spielräume – es braucht ein anderes Mindset.

Mit 220 Millionen Euro jährlich ausgestattet, verfolgt SPRIND das Ziel, das berüchtigte „Valley of Death“ zwischen Idee und Markteinführung zu überwinden. Vogt stellte dazu das Instrument der vorkommerziellen Auftragsvergabe (PCP) vor, das es erlaubt, Herausforderungen statt fertiger Lösungen auszuschreiben. So entstehe Raum für mutige Ansätze. Doch gerade hier zeige sich: Viele öffentliche Auftraggeber tun sich noch schwer, Innovation zu erkennen – und zuzulassen. Fehlende rechtliche Anreize, aufwendige Verfahren und Unsicherheit im Umgang mit Neuem erschweren zusätzlich den Zugang. Auch ein erstes Gespräch mit der EU-Kommission stimme nicht optimistisch: Bis 2026 sei im Oberschwellenbereich keine spürbare Verbesserung zu erwarten.

Vogt plädierte deshalb für eine Kultur der Offenheit, des Vertrauens und der Fehlertoleranz. Innovationssprünge gelingen nicht unter starren Regeln, sondern dort, wo Organisationen bereit sind, neue Wege zu gehen. Frühzeitiger Marktdialog, interdisziplinäre Teams und ein strategisches Verständnis von Beschaffung seien dafür zentrale Voraussetzungen. Ihr Appell: Wer öffentliche Vergabe als Hebel für Wandel nutzen will, muss nicht nur Regeln ändern – sondern auch die Kultur dahinter.

Innovationen scheitern nicht an Ideen – sondern an Strukturen

Den Bogen zur Praxis schlug anschließend Marcel “Otto”Yon, ehemals Start-up-Unternehmer, heute auf der Beschaffungsseite mit Erfahrungen aus dem Verteidigungsministerium. Sein Vortrag trug den Titel „How to buy a moving target“ – und griff das zentrale Dilemma moderner Innovationsbeschaffung auf: Wie beschafft man etwas, das sich laufend verändert?

Am Beispiel der Gesichtserkennungstechnologie machte er deutlich, wie innovationsfeindlich klassische Prozesse wirken können. Die langen Entscheidungsketten in der Verwaltung – oft über Dutzende oder gar Hunderte von Schreibtischen hinweg – führten dazu, dass Technologien zum Zeitpunkt der tatsächlichen Beschaffung bereits veraltet seien. Yon plädierte dafür, Strategie und Umsetzung enger zu verzahnen. Zudem  dürfe Innovation nicht in Pilotprojekten steckenbleiben, die keine echte Umsetzung nach sich ziehen, sondern müsse in die Regelprozesse integriert werden. Das Problem sei nicht die Idee – sondern die Fähigkeit, sie wirksam umzusetzen.

Er forderte ein Umdenken: Innovation sei kein „drop-in product“, sondern bringe immer Veränderung mit sich – sie sei eine Führungsaufgabe. Statt weiterer Referate für Digitalisierung brauche es mutige Entscheidungen, klare Verantwortlichkeiten – und Prozesse, die Innovation nicht ausbremsen, sondern ermöglichen. Nur so könne vermieden werden, dass mehr Energie in die Verwaltung des Innovationsprozesses fließe als in die Innovation selbst.

Fehler als Chance: Einblick in die Praxis der Vergabekammer

Zum Abschluss des Tages gewährte Klaus Neitzke, Vorsitzender der Vergabekammer Westfalen, einen Einblick in die Arbeitsweise seiner Kammer – und räumte dabei mit einem verbreiteten Missverständnis auf: Die Entscheidungen der Vergabekammer seien keine Sanktionen im klassischen Sinne, sondern vor allem rechtliche Korrekturen und Hinweise zur Wiederherstellung eines fairen Wettbewerbs.

Unter dem Titel „Fehler- und Lernkultur: Alternative Sanktionen“ erläuterte Neitzke, wie seine Kammer mit Fehlern in Vergabeverfahren umgeht. Statt auf formale Strafen oder pauschale Ausschlüsse zu setzen, gehe es darum, gezielt auf Vergabefehler zu reagieren – etwa durch Aufhebung der Verfahren, Empfehlungen zu Verfahrenskorrekturen oder Hinweise auf strukturelle Verbesserungsmöglichkeiten. Ziel sei nicht Bestrafung, sondern Nachsteuerung im Sinne eines fairen und transparenten Verfahrens.

Neitzke betonte, dass viele Bedenken gegenüber der Vergabekammer unbegründet seien – auch aus kommunaler Sicht. Wer sorgfältig arbeite und bereit sei, aus Rückmeldungen zu lernen, müsse keine Angst vor einem Nachprüfungsverfahren haben. Vielmehr biete es die Chance, Prozesse rechtssicher weiterzuentwickeln. Sein Fazit: Die Vergabekammer ist kein Strafgericht – sondern Teil einer lernfähigen Vergabekultur, die Fehler als Ausgangspunkt für Verbesserungen versteht.

Abschluss und Ausblick: Jetzt ist der Moment

Die Tagung schließt mit einem klaren Fazit: Es braucht mehr Mut. Mehr Vertrauen. Mehr Räume für Neues. Und mehr gemeinsames Gestalten – insbesondere durch Führungskräfte. Denn eine moderne Vergabekultur entsteht nicht allein durch neue Regeln, sondern durch Haltung, Rückhalt und das Zutrauen, neue Wege zu gehen. So gelingt auch die Beschaffung von Innovationen besser. Bis dahin bleibt noch einiges zu tun – umso wichtiger, dass der Dialog weitergeht: Die nächste Ausgabe von „Die Kultur des Vergaberechts“ findet am 26. März 2026 statt.